《中层管理者授权与激励能力修炼》优秀学习心得之一

关于《中层管理者授权与激励能力修炼》课程的

学习心得

保山英茂瑞通汽车贸易服务有限公司

姓名：李祖权   岗位：总经理

课程关键词：

用“薪”、用“心”、管、理、负激励、正激励、授权、逆授权、散养、猴子管理法则、责任、计划、沟通、跟进、反馈、评价

本次集团公司统一组织学习的《中层管理者的授权与激励能力修炼》课程时长180分钟，对中层管理者在工作中的授权与激励管理诠释的非常有道，结合我自己的岗位职责及日常的管理理念有了更充分的认识。

一、多用“薪”不如多用“心”

用“薪”管理来评估员工为什么来这里工作；用“心”激励员工为什么在这里努力地工作；在激励中的关心圈和影响圈；如何知道我的下属被成功激励了。

我们经常通过制定、完善绩效考核方案激励团队来达成公司的阶段性目标，实际上对公司忠诚度很高、责任心很强、想在公司实现自己人生价值的优秀员工，除了通过努力工作来保障薪资收入，更多的是需要我们管理层能用心的去发掘这些优秀人才并加以重用。有些员工不仅仅是注重薪酬，他们更关心、更在乎的是在这个企业能否施展自己的才华、能否实现自己的人生理想、能否得到重用并提拔。课程中提到了盖洛普Q12测量员工敬业度，是要让员工知道公司对他的工作要求，员工有做好自己工作所需的材料和设备，在工作中每天都有机会做他最擅长的事情，在过去七天时间里，员工因工作出色受到了表扬，员工觉得他的主管或同事关心他的个人情况，工作单位有人鼓励他的发展，在工作中员工觉得他的意见得到重视，公司的目标使员工觉得他的工作很重要，周围同事都致力于高质量的工作，员工在工作单位有一个最要好的朋友，在过去六个月内工作单位有人和员工谈及他的进步，在过去一年里，员工在工作中有机会学习和成长。综合多方面因素考量和多个案例表明：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

二、“管”“理”平衡—负激励与正激励

    首先我们思考：我们要如何激励下属才会让他们更加激情的投入工作？我们采取的这个办法为什么能激励下属？

负激励是对员工行为的否定，目的是要制止其行为继续下去；正激励是一种肯定、奖励，目的是鼓励员工的行为继续下去。我们日常最常用的奖励办法为物质奖励和精神奖励，一方面是满足员工的生理需求，一方面是满足员工的心里需求。比如我经常在车间、场地、展厅等一线工作场地看到我们员工有做的好的行为，我会悄悄的对他竖起大拇指、拍拍肩膀、点点头，其实在员工心理感觉是很欣喜的，有些做的特别突出的在晨会进行表扬，他认为我在关注他并肯定他，这种激励方式是要长期持续；又如：我会针对不同性别、性格的员工进行一些公开的、私下的负激励，一个男员工在场地上抽烟后把烟头丢到了下水道被我看见，我就跟他说你要是有本事就把下个月公司的卫生包了，如果场地上没有一个烟头就奖励你一条烟，从那以后，再也没有人乱丢烟头了。

我认为不管是正激励还是负激励，物质奖励还是精神奖励，公开惩罚还是私下交谈，首先奖励要及时并且极具针对性，惩罚要合理，要能使人心服口服，要遵循“热炉效应”，所采取的惩罚措施也要因人而异。

三、授权≠散养

授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者把更多的时间和精力投入到企业的发展、决策上。但是如果授权所办之事及所办之人不相匹配，那么这个授权将是失败的，我们在日常工作管理中每天都有授权行为，授权也是对下属的一种最有效的激励方式，要求管理者和被授权人在授权之前充分沟通交流所要授权之事，具体办理过程中也要实时跟进沟通，杜绝逆授权，我们通过学习猴子管理法则就很能清楚其实在我们的工作中经常会有不应该在自己身上的猴子。

我们要清楚的认识授权的核心要素：任务、权力、责任。授权是完成目标的基础，权责对应才能保证责任者有效的实现目标，也是提高下属能力的途径，被赋予权力后下属就能统筹所涉及办成此事的各个部门和各板块资源，授权也要遵循几个原则：相近原则、授要原则、明责授权、动态原则，授权应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，一旦有问题发生能立即做出反应，也要让下属明确知道自己的责任和权限范围。

四、管理者到底该怎么授权

这一章节的学习结合实际工作最是重要，有效授权首先要确定任务，我经常是挑选一些别人做得跟我差不多好的、但并不是我急需要处理的工作授权给下属去做，这样我就能够抽出更多的时间来做我必须亲历亲为的紧急重要事情；第二是选定能够胜任的员工，所谓要人事相宜，不同能力、不同特长、不同性格的员工授予与之相匹配的工作并且在交代工作时要咨询是否有问题，针对下属提出的问题要仔细聆听并进行观察；一旦确定被授权人，管理者务必做到用人不疑、疑人不用，要充分信任，还要给他机会按照他的思路、想法去做，通过实践发现，很多工作都有很多种可行的方式完成。第三就是要计划与明确沟通，确定委派工作时间、条件和方法，参与被授权人一起共同制定计划，比如：我们确定要做一场大型新车上市活动，要收取多少客流、多少订单，任务确定后授权让市场经理去办，沟通清楚之后安排他某天必须做出计划方案，某天必须召开会议，在做方案这个过程中要协调公司所有部门参与，每个部门都需要充分沟通各自的责任，市场经理统筹策划，在整个事件中我都要参与进去，聆听大家的想法、问题。第四就是要及时跟踪、反馈和评价，员工工作的成败关键在于授权后你做了什么，根据授权事情大小设定跟进频率，针对员工所做的反馈进行合理评价，这个时候员工最希望得到的是被奖励或激励。

本章节让我深有体会就是“别逼奶牛产羊毛”，适才适岗，确保你对他的甄选的有根据的，有数据支撑或者可以量化的，而不是仅仅“我觉得他可以”，用人不疑，疑人不用一旦选定，要对他显露百分百信任，若后续发现授权不奏效，那么就要自问：我有没有错？火源在哪里？成败的关键在于共同。

通过学习该课程，能让我弥补以往工作不足以及结合目前实际情况在今后的管理授权工作中得到充分指引，尤其当下汽车行业大环境竞争激烈，对我来说也是极大挑战，应针对公司所有人进行重新考量、梳理，结合英茂企业文化及核心价值观，使人和事能更加充分的进行匹配，从而让公司发展的更好。

《中层管理者授权与激励能力修炼》优秀学习心得之二

你错哪了？

---学习《中层管理者授权与激励能力修炼》心得体会

腾冲英茂腾越汽车销售服务有限公司

姓名：段丽萍  岗位：总经理兼销售总监

我和我的团队于2021年9月27日参加了《中层管理者授权与激励能力修炼》的培训课程。课程内容简洁具体，授课老师生动的讲解给我留下了很深的印象。通过讲师分享的几个具体的小案例也让我明白了很多我自身在管理过程中的误区。

每个章节的小案例中，讲师都喜欢停下来让我们分析案例中的管理者到底错哪了？推己及人，我也反思了在人员激励和授权中容易犯的一些错误点。特此记录以不断警醒勉励自己：

第一、          管理工作中你有没有被“逆授权”？

这次培训中印象最深刻的词绝对是“逆授权”。回想自己过去的工作中，总是有很多工作或者是项目落地执行不了，追究责任时最终还都是自己的错。在这次学习课程之前，每一次追究结果和责任之后得出的结论都是，我确实事情太多了，忘记了或者是还没有考虑好。但是学习完这次课程之后才发现，其实是不知不觉中被逆授权了。如果没有掌握正确和有效的授权方法，很多授权最后都会变成逆授权，问题不但解决不了，甚至会变得更麻烦，因为耽误的时间最后都还是需要你自己补回来。

第二、          正激励与负激励同样重要，无所谓对错，只在于是否有效？

在这次学习之前也曾纠结过，到底应该如何做才能最大程度地激励团队员工的能动性。总觉得一切按照规章制度来未免太不近人情，而一旦近了人情又难免失了公平。学习完这次课程之后才明白其实无论是正激励还是负激励都无关好坏，也无关人品。无论是奖励还是处罚，表扬还是批评都只是激励员工的一种方法，是为了告诉员工哪些事情应该做，哪些事情不能做。不同的人需要不同的方法，无所谓对错，只在乎是否有效。

第三、          如何正确的授权？

授权不是简单的“派活”，或者是说“吩咐”，而是一系列地管理步骤。是保证“活”能够高效完成的一种方法。讲师的课程中生动地提炼了授权的一个中心，两个基本点和四项基本原则。让我明确了哪些时间，哪些情况可以选择授权，授权应该同时授予的责任、任务和权利，以及如何准确把握授权的度。其中授权的四项基本原则是我印象颇深的：视能授权，授权有度；权责明确，权责同授；适度监控，可控授权；以级授权，逐级授权。简单地几句话将授权的要点阐述得清晰明了，如同一把直尺，拿过来直接可以比对着用。

第四、          如何有效的授权？

对于一名中层管理者来说，“会授权”很重要，“有效授权”更重要。因为只有有效的授权才能帮助我们处理问题，完成管理职能。这次培训中，讲师明确指出了有效授权的四个步骤：1、确定任务2、选定能够胜任的员工3、计划与明确的沟通4、及时跟踪，反馈与评价。

现代管理学普遍认为：管理的本质是协同，是组织内部为了完成预期目标以人为中心进行的协调活动。管理成效的高低往往就取决于组织内部人员自我驱动力的激发程度，也就是我们说的责任感和敬业度。授权作为人员激励中最主要和有效的方法之一，也是每一个管理者应该学习的技能。感谢公司领导的此次培训安排，让我收获颇丰。我将在未来的工作中继续学习并践行此次学习的授权方法，努力将团队提升为一支高效率团队。

《中层管理者授权与激励能力修炼》优秀学习心得之三

关于《中层管理者授权与激励能力修炼》课程的

学习心得

大理春风汽车贸易服务有限公司

姓名:王叶平  岗位:销售总监

集团公司统一组织的《中层管理者授权与激励能力修炼》课程培训，与我们日常工作紧密相关，觉得整个讲座非常的实用与贴切，也更清晰的理顺思路。现谈谈自己的学习心得。

讲座里第一章中提到“看懂激励，多用‘薪’不如多用‘心’”，在我的理解中，薪酬的设定一定是岗位与之匹配的，无论任何岗位，薪资绩效设置一定要合理，员工只要付出对应的努力一定能拿到对应的绩效。在员工确认加入我们的公司、部门，在我们的日常经营过程中，一定会是在业务开展之前会将相关岗位的绩效明示，让员工知晓对应的考核要求，以及如果达成什么样的业绩对应的薪资会是多少。企业的薪酬变化会有一定的调整，但总体来说，在一定的稳定期间内，薪资绩效的变化不会太大。相信也是认同薪酬绩效方案，员工才会选择留在企业里工作。同时，一定范围内的薪酬调整尤其是加薪，会给员工带来愉悦心情，但往往可能保持在一两个月内即短期内，欣喜的维持程度其实并不长，过不久好像也就消散了。反而频繁地用薪酬来激励，其实应该说可能另外一个层面表现出原本的薪酬绩效设置可能存在一定的问题。

用“薪”管理，纵然是同一个绩效。我们会发现，不同能力的员工会有不同的看法。曾经在我与部门的销售顾问团队进行新绩效的沟通时遇到过，每次沟通完，我召集几位销售能力强的销售顾问，了解他们对绩效的认识以及对绩效的认可程度，他们马上就在那用自己平日的综合表现推算出自己的薪资可到多少，都很兴奋，觉得新绩效好，业绩好能拿更多。当我再找到几个平时业务水平排后的销售顾问，却是觉得用自己平时的收入与现行的对比自己对绩效收入的提升不是很有信心，仍觉得应该再对业绩一般和落后点的再多宽松些。因此用薪激励能起到什么样的效果，其实最终还是要回归到员工本人他本身能够创造的价值。而在部分员工的概念中，薪酬方案、薪酬管理，应该是公司给予员工福利，而不应该是我们所倡导的你要拿到好的、高的薪酬是要靠奋斗来获得的。像我所在的春风，十七的老店，部分员工经历了上汽大众品牌最好的时期，在盈利较好的年代，薪酬表现在当期都是在行业内较好。随着市场的变化，逐步从暴利的时代回归到理性经营企业获取微利的现在，部分人员的心态还不能调整过来，仍以原来的观念和标榜来认识和衡量现有的薪酬。随着生活水平的提升，哪怕是确保与当年持平的收入，概念就是不升即降，仍有心理落差。因此我们在日常的管理过程中，更多地还是耐心引导员工正确看待薪酬。

讲座里讲到了用“心”激励，我非常认同，员工在明确了自己能够获得的薪资后，留在了这里工作，那在团队里，我们除了用薪以外，怎么样才能激发我们的员工在这里努力工作呢？我一直认为，管理者有一个责任，那就是一定要用心创造一个以积极向上，努力工作为荣的氛围和工作环境，从而形成一个卓有成效的组织。管理学之父德鲁克曾经说过：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，而使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。怎样才能卓有成效，无论是管理者还是员工，都要关注时间管理，聚集贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。使团队里的每个人都以卓有成效作为最高标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。管理者需要努力将团队打造成一支“做正确的事”的团队，除了有“薪”的激励，对积极努力做事的人和事有团队中表扬、鼓励、晋升等等激励外，更需要有负激励（负强化），对消极怠工、偷懒、不愿承担责任的人和事要进行批评、处罚甚至辞退的处理。讲座中解释了负激励是一系列手段，强制性地改变一个人的外显行为，造成与内在态度不一致的不舒服感，从而驱使一个人改变态度。的确，很多时候，一个人对工作的态度比他所拥有的能力更为重要，再有能力的员工，一旦态度有问题，能力越强，也许给你带来的负面的影响更强。因此在我们的日常经营过程中，合理的使用负激励，才能确保我们“做正确的事”。

讲座里对负激励（负强化）的核心原则进行了提炼：遵守热炉效应，不能不教而诛，需要讲究方式方法，用绩效数据说话，平时强调变革与淘汰的重要性。同时还举了个制度治人与人法的例子，作为组织里的一分子，的确，管理者应以制度治人，明确组织目标，完成规章制度的建立，向员工说明规章制度，观察员工表现，将表现与规章制度相比较，对不合理的行为实施恰当的处分，这才是一个前面说了管理者需要担负起为员工创造一个良好的工作氛围与环境，如果人治，那免除不了滋生出如不公平、一言堂的一个并不利于组织良性发展的环境，这样对组织的发展绝对是有害的。

在我们的正向激励里，授权也是有效的激励之一。像讲座里说道：对于员工的授权，授权对管理者个人的益处就是你不必再觉得自己对工作中的每件繁琐小事负责，会发现团队成员工作更加有效，当你授权给别人时，别人可能更会体会到你工作中的压力和不易，成功和失败，你会发现人际关系更和谐了，你的团队会增加忠诚度和承诺，你自己多了一些职业发展机会，成为一个好的教练。的确，这都是我们所能感受到的。

最后一章节里明确了授权三要素，讲到了授权的一个中心、两个基本点、四项基本原则、有效的授权的四个步骤、三个时机、选择授权人的原则。认同老师所讲的任务、权力、责任同授是最基本的平衡之道。作为最有效的激励方式，有效的授权一定是在确定任务后选定能胜任的人，提前计划与明确沟通，及时跟踪，评价与反馈。

除此以外，讲座里还强调了，作为管理者授权并不等于放权，需要走动式管理，评价下属的工作用结果说话。这也是同样非常认同的。平日我们也是一样在做。

总而言之，从2019年开始转到销售部工作，在激励与授权的过程中，也遇到过各种反对的声音，各种质疑，个别员工只纯粹从自身认识出发对现在的薪酬与过去对比产生的负面情绪影响，以及认为用原来的管理负激励少、更为人性化等等来对标，再跟随着此课程的学习让我们跟着专业讲师的视觉对于激励、授权再深入认知，回顾和总结之前日常管理行为中做得好的和做得不够好的，未来将结合老师讲的内容及相关的案例，再次梳理自己的管理思路，不断进行能力修炼，自我提升，会一直在将团队打造成一支“做正确的事”的道路上坚持努力前行。

《中层管理者授权与激励能力修炼》优秀学习心得之四

关于《中层管理者授权与激励能力修炼》课程的

学习心得

曲靖马龙英茂现代农业有限公司

姓名:郑德斌  岗位:生产经理兼基地执行助理

对本课程印象深刻的关键词句:

1. 多用“薪”不如多用“心”；

2. 把你的下属当成“VIP”;

3. 授权是一种最有效的激励方式;

4.当你想用授权激励下属事，工作是可以“设计”的;

5.负激励和正激励尽量公平，但不要过度强调100％公平。

首先感谢集团公司组织的《中层管理者授权与激励能力修炼》课程学习，作为一名十年*龄的*员，时刻提醒自己不管身在何处，不管面临怎样的困难，也不管自己身处怎样的位置，都要牢记*的教导，身先士卒，当好排头兵。

2019年疫情爆发至今，国际国内形势不容乐观，危机与机遇并存。“如何更好的活下去，并通过有序的组织，发现机遇，实现疫情下的个人价值是我常常思考的问题，而作为一名中层管理者，有效的组织管理就是我们逐步推进生产规模扩大化的关键。

今年是我进入英茂这个大家庭的第四个年头，英茂“正直做人，正派行事”的理念已经深入我的脑中，就像*章一样，时刻提醒我，我在为谁服务，怎样才能服务好，身为一名生产管理者，组织好生产人员完成上级领导指派生产任务，不打折扣的执行好是履职好坏的评判标准，如何让生产人员具备良好的组织能力，中层的优秀管理，才是员工具备高效执行力的关键。

建立好生产管理的关心圈与影响圈

依照生产技术规程及工艺流程的指导，设置好关键控制点，设定出每个生产环节管理方向，根据马铃薯不同品种，不同生育时期（齐苗、现蕾、初花、盛花、初衰）的特点，设置不同的生长指标参数。了解每一个生产人员的职业能力和性格特点，建立“多劳多得，利益共享，责权清晰”的生产管理机制，通过目标产量设定与个人生产绩效挂钩，让每个员工看到满意“薪水”，以此设定生产员工的关心圈，通过技能培训，能力提升，提高员工对企业文化的认可度，了解员工的心理变化，按照员工能力和工作内容级别进行合理授权，提高员工的成就感、胜任感及荣誉感，同时按季进行调研，找出员工不满意的管理疏漏，逐年提升生产管理水平。

合理的授权，让每一个员工都有公平成长的机会

每一个员工都需要得到认可和尊重，用“心”管理，通过平台赋能，通过授权参与生产管理，让每一个员工都能认识到每一个岗位的重要性。细分生产任务，通过各阶段的管理目标要求、操作规范，制定月计划、周计划，根据每个员工的能力及性格，合理的进行岗位和职责划分，“适才而用”，同时建立月例会及周例会制度，分析计划执行结果及下一阶段的生产实际情况，再次进行修订工作内容及责任人，阶段性授权管理，以此修正授权失误，及时管理止损。通过每周打分，每月考核的方式，提高员工的责任心，让任务、权利和责任有始有终，使事件清晰，责任明确，考核有据。

当员工岗位胜任时，根据每个员工的特点进行职位晋升或加薪的方式，让员工得到平台的认同，提升员工对平台的满意度，同时再次考核员工的敬业度及能力匹配度，进行更为重要任务的授权，开发员工的自我学习能力及提升责任心。

管理中必须知行合一，对员工讲纪律、讲规矩、讲方法、讲奖惩等，授权≠放养，同时欣赏员工的才能，在员工很好的完成工作或以更好的方案解决问题时，及时作工作分享，树立榜样，让员工充分的得到认可，表现突出的给予一定的表彰，以此调动其他员工的积极性。

用“心”授权，提高员工的工作激情，更好的完成任务目标

进行阶段性的工作细化是有效授权的前提，“识人善用，用才不妒才”是有效授权的保障。英茂“能者上、平者让、庸者下”的文化时刻提醒我，优秀的管理，才是创造优秀员工的关键细节。

每一个管理者，当你的下属不够优秀时，都应该思考几个问题:

1）这位员工的能力是否能胜任当前工作任务？

2）为什么他（她）工作有情绪？

3）怎样才能更好的提高他（她）的职业技能？

4）我是不是授权的工作不在他（她）能力范围？

5）他（她）是不是主观上不乐意做这件事？

6）我是否把授权的三要素“任务、权利、责任”讲清晰了，方式方法是否传授得当？

每一个员工用对了都是可用之才，根据马斯洛的需求层次激励理论，进行个性化管理，根据员工性格、兴趣和能力来进行合理分工，在按照大卫麦克利兰的需要理论来进行定岗定责，满足员工不同层次的需求的同时，紧抓任务和结果，过程讲授权与分工，通过正激励与负激励的管理来约束员工行为，员工获得感得到满足的同时，生产管理水平也得到了提高，这样才能更好的完成生产任务目标。

公平是相对的，制度管理是修正不公平的天平

人才衡量的卡尺有德、能、勤、绩四个方面，作为企业来讲，实业兴企，绩效是衡量人才的黄金法则，也是个人价值转化的评价直观标准。

英茂始终坚持“利益均衡、共同发展”的理念。生产中，我们设定了2022年开始施行《联产承包责任制》，内部承包，独立核算，同时建立《责任激励机制》，鼓励能者多劳，多劳多得。树立了机会公平，能者居上的竞争机制，让员工在执行任务中成长，在成长中产生价值，同时获得更好的成长机会。

虽然疫情形势尚未消退，全球经济衰退是二战后最严重的时刻，但未来机遇与危机并存，仍然可期。扎扎实实的做好我们的本职工作，苦练内功，提升公司的管理水平，始终践行英茂文化价值理念，融入管理，争做英茂文化的践行者和传承人。